CONTROL Y APALANCAMIENTO

I. CONCEPTO
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación posterior de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A continuación se presentan algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
· Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
· George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
· Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
· Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
II. IMPORTANCIA DEL CONTROL
La importancia del control se basa en los siguientes puntos:
Ø Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
Ø Se aplica a todo: a los objetivos, a las personas y a las acciones.
Ø Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Ø Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que establecen las medidas correctivas.
Ø Proporciona datos acerca del estatus de la ejecución de los planes, lo que sirve como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
Ø Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
III. PRINCIPIOS
De los objetivos. El control existe en función de los objetivos; el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos.
De equilibrio. A cada grupo debe proporcionarse el grado de control correspondiente.
Del diseño. Los sistemas de control efectivos son diseñados para ser económicos en su administración y para reflejar la estructura administrativa. Tales sistemas deben proveer a la gerencia de información oportuna, estratégica y descriptiva de las tendencias operativas.
De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren control.
De actitud. Para controlar de forma eficaz, el administrador debe tener disposición de administrar el plan al punto de llevarlo hasta la realidad y dedicar tiempo para comparar los resultados obtenidos contra los deseados; más que dedicarse a alguna de las fases del proyecto mismo.
De exactitud. Un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que el gerente no tome medidas cuando debe, o que responda a un problema que no existe. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos.
De oportunidad. Los controles deben llamar la atención del gerente acerca de las variaciones a tiempo. La mejor de las informaciones valdrá muy poco si es obsoleta. Por ello, un sistema eficaz de control debe ofrecer información oportuna.
De economía. Un sistema de control debe ser razonable en términos económicos. Todo sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona en relación con los costos que representa. Para reducirlos, el gerente debe tratar de imponer la menor cantidad de controles para producir los resultados deseados.
De flexibilidad. Los controles deben ser lo bastante flexibles como para adaptarse a los problemas o para aprovechar las nuevas oportunidades. Pocas organizaciones encuentran entornos tan estables que no requieran de cierta flexibilidad. Incluso las estructuras sumamente mecanicistas necesitan controles que se puedan adaptar conforme cambian los tiempos y las condiciones.
De inteligibilidad. Los controles imposibles de entender carecen de valor. Por consiguiente en ocasiones es preciso sustituir los instrumentos sofisticados por controles menos complejos. Un sistema de control difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, a la larga, ser ignorado.
De criterios razonables. Los parámetros de control deben ser razonables y alcanzables. Si son demasiado altos o irrazonables dejarán de motivar. Como casi ningún empleado quiere correr el riesgo de ser etiquetado de incompetente porque acusa a sus superiores de que le piden demasiado, los empleados deben recurrir a atajos ilícitos o poco éticos. Por consiguiente, los controles deben imponer estándares que reten y presionen a las personas para que alcancen niveles de desempeño más altos, pero sin desmotivarlas ni propiciar su decepción.
De colocación estratégica. Los gerentes no pueden controlar todo lo que ocurre en una organización. Aun cuando pudieran hacerlo, los beneficios no justificarían los costos. Por ello, los gerentes deben establecer controles en los factores que sean estratégicos para el desempeño de la organización. Los controles deben cubrir actividades, operaciones y hechos críticos dentro de la organización. Es decir, se deben enfocar a los puntos más probables en los que puedan ocurrir variaciones que se alejen del estándar, o en aquellos en los que la variación produciría más daño.
Varios criterios. Los gerentes y los empleados por igual buscarán lucir bien en los criterios que estén controlados. Si los gerentes controlan usando una sola medida el esfuerzo estará dirigido exclusivamente a lucir bien en ese estándar. Sin duda tener varias medidas del desempeño hará que el enfoque sea más amplio. El hecho de tener varios criterios producirá un doble efecto positivo. Ya que el desempeño rara vez puede ser evaluado a partir de un solo indicador, tener diversos criterios permite hacer evaluaciones más exactas del desempeño.
Medidas correctivas. Un sistema eficiente de control no sólo indica cuándo se ha presentado un distanciamiento importante del estándar, sino también sugiere qué medidas debemos tomar para corregir dicha desviación. Es decir, se debe señalar el problema y especificar la solución
Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objetivo del control, el proceso básico del control implica tres grandes pasos que se encuentran en el diagrama anterior y que también pueden resumirse de la siguiente manera:
Establecimiento de normas o estándares de rendimiento
Medición del desempeño real y comparación con las normas y estándares establecidos
Corrección de las variaciones respecto de normas y planes
De lo anterior podemos identificar los elementos de la fase de control:
1. Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
2. Medición de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
3. Corrección
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
4. Retroalimentación
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
IV. CLASIFICACIÓN DEL CONTROL
La clasificación de los controles por áreas funcionales es como sigue:
Control de producción: busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y el mejoramiento de la calidad del producto, incluye los siguientes:
Control de inventarios: materia prima, maquinaria y equipo, herramientas, artículos en proceso y terminados.
Control de calidad: porcentaje de artículos defectuosos, de devoluciones, etc.
Sistemas de tiempos y métodos de operación: tiempos y movimientos, programas de abastecimiento, etc.
Control de desperdicios: máximos y mínimos tolerables.
Control de mantenimiento y conservación: programación y su costo
Control de compras: selección adecuada de proveedores, comprobaciones de precios, etc.
Control de mercadotecnia: se refiere a la evaluación de la eficiencia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor. Cubre aspectos como la efectividad del grupo de ventas y de las campañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas; es de vital importancia para el control de la empresa en general. Algunos de los controles de mercadotecnia son los siguientes:
Investigación y desarrollo
Desarrollo de productos
Publicidad y desarrollo
Por volumen total
Por tipo de artículo
Por el precio de los artículos
Por clientes
Por territorios
Por vendedores
Por inventarios
Trafico
Control contable y financiero. Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con éxito sino cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en determinado periodo. Asimismo, el control financiero proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos que la integran. Los controles que se pueden aplicar son los siguientes:
Registro histórico de operaciones y estados financieros
Auditoria interna y externa
Sistemas de contabilidad de costos
Análisis e interpretación de estados financieros
Calculo de punto de equilibrio
Control presupuestal
Control general. Una de las grandes ventajas del control general es que permite, en las diferentes áreas administrativas de las empresas, evaluar las ejecuciones a nivel general, a fin de determinar la acción necesaria. En cada área se puede utilizar cualquiera de los elementos que se muestran a continuación:
Registros
Graficas
Estadísticas
De acuerdo al momento especifico en que se aplican, los controles pueden clasificarse de la siguiente manera:
Control preventivo: El tipo mas deseable de control. Intenta prevenir los problemas previamente visualizados. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en cuestión. Esta dirigido hacia el futuro.
Control concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se esta desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, se podrá corregir los problemas antes que estos se vuelvan excesivamente costosos.
Control correctivo: Se basa en la retroalimentación. Se realiza después de que la actividad ha llegado. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando el gerente recibe la información, el daño ya esta hecho.
V. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.
· El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
· A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
· El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
· La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.
VI. TECNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Sistemas de información gerencial. Sistema formal de recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y permanente.
Información y computadoras. Los administradores las pueden utilizar para ayudar en la tarea de generar información, algunas de las aplicaciones de la computadora en los controles son:
Elaboración de presupuestos
Presentación de graficas
Hojas de cálculo electrónicas
Análisis financieros
Procesamiento de textos
Modelos de simulación
Pronósticos
Correo electrónico
Utilización de base de datos
Tiempo compartido
Internet
Formas. Son indispensables para la transmisión y registro de datos realitivos a las actividades que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisión a laves que sirven para registrar adecuadamente las operaciones.
Informes administrativos. Proporcionan información a los administradores para apoyarse en la toma de decisiones.
Observación. Técnica de mirar o, de otra forma, monitorear los incidentes del tipo particular que el administrador desea estudiar. Por ejemplo con cámaras para estudiar la forma en que los empleados hacen su trabajo.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
El Apalancamiento financiero es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variación resulta más que proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condición necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de interés de las deudas.
I. CONCEPTO
Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento presente.
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su activo o patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo más capital propio.
Se considera como una herramienta, técnica o habilidad del administrador, para utilizar el Costo por el interés Financieros para maximizar Utilidades netas por efecto de los cambios en las Utilidades de operación de una empresa.
II. CLASIFICACIÓN DE APALANCAMIENTO FINANCIERO
• Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtención de fondos proveniente de préstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
• Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtención de fondos provenientes de préstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
• Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtención de fondos provenientes de préstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
El riesgo financiero, también conocido como riesgo de crédito o de insolvencia, es el resultado directo de las decisiones de financiación, porque la composición de la estructura de capital de la empresa –el nivel del apalancamiento financiero- incide directamente en su valor. Muestra la variabilidad de los beneficios esperados por los accionistas. Será superior al riesgo económico debido a la utilización del apalancamiento financiero. Este último, se produce cuando la empresa financia una parte de sus activos a través del uso del endeudamiento lo que implica unos costes financieros fijos, con la esperanza de que se produzca un aumento del rendimiento de los accionistas (rendimiento financiero).