CONTROL Y APALANCAMIENTO

I. CONCEPTO
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación posterior de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A continuación se presentan algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
· Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
· George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
· Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
· Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
II. IMPORTANCIA DEL CONTROL
La importancia del control se basa en los siguientes puntos:
Ø Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
Ø Se aplica a todo: a los objetivos, a las personas y a las acciones.
Ø Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Ø Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que establecen las medidas correctivas.
Ø Proporciona datos acerca del estatus de la ejecución de los planes, lo que sirve como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
Ø Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
III. PRINCIPIOS
De los objetivos. El control existe en función de los objetivos; el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos.
De equilibrio. A cada grupo debe proporcionarse el grado de control correspondiente.
Del diseño. Los sistemas de control efectivos son diseñados para ser económicos en su administración y para reflejar la estructura administrativa. Tales sistemas deben proveer a la gerencia de información oportuna, estratégica y descriptiva de las tendencias operativas.
De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren control.
De actitud. Para controlar de forma eficaz, el administrador debe tener disposición de administrar el plan al punto de llevarlo hasta la realidad y dedicar tiempo para comparar los resultados obtenidos contra los deseados; más que dedicarse a alguna de las fases del proyecto mismo.
De exactitud. Un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que el gerente no tome medidas cuando debe, o que responda a un problema que no existe. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos.
De oportunidad. Los controles deben llamar la atención del gerente acerca de las variaciones a tiempo. La mejor de las informaciones valdrá muy poco si es obsoleta. Por ello, un sistema eficaz de control debe ofrecer información oportuna.
De economía. Un sistema de control debe ser razonable en términos económicos. Todo sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona en relación con los costos que representa. Para reducirlos, el gerente debe tratar de imponer la menor cantidad de controles para producir los resultados deseados.
De flexibilidad. Los controles deben ser lo bastante flexibles como para adaptarse a los problemas o para aprovechar las nuevas oportunidades. Pocas organizaciones encuentran entornos tan estables que no requieran de cierta flexibilidad. Incluso las estructuras sumamente mecanicistas necesitan controles que se puedan adaptar conforme cambian los tiempos y las condiciones.
De inteligibilidad. Los controles imposibles de entender carecen de valor. Por consiguiente en ocasiones es preciso sustituir los instrumentos sofisticados por controles menos complejos. Un sistema de control difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, a la larga, ser ignorado.
De criterios razonables. Los parámetros de control deben ser razonables y alcanzables. Si son demasiado altos o irrazonables dejarán de motivar. Como casi ningún empleado quiere correr el riesgo de ser etiquetado de incompetente porque acusa a sus superiores de que le piden demasiado, los empleados deben recurrir a atajos ilícitos o poco éticos. Por consiguiente, los controles deben imponer estándares que reten y presionen a las personas para que alcancen niveles de desempeño más altos, pero sin desmotivarlas ni propiciar su decepción.
De colocación estratégica. Los gerentes no pueden controlar todo lo que ocurre en una organización. Aun cuando pudieran hacerlo, los beneficios no justificarían los costos. Por ello, los gerentes deben establecer controles en los factores que sean estratégicos para el desempeño de la organización. Los controles deben cubrir actividades, operaciones y hechos críticos dentro de la organización. Es decir, se deben enfocar a los puntos más probables en los que puedan ocurrir variaciones que se alejen del estándar, o en aquellos en los que la variación produciría más daño.
Varios criterios. Los gerentes y los empleados por igual buscarán lucir bien en los criterios que estén controlados. Si los gerentes controlan usando una sola medida el esfuerzo estará dirigido exclusivamente a lucir bien en ese estándar. Sin duda tener varias medidas del desempeño hará que el enfoque sea más amplio. El hecho de tener varios criterios producirá un doble efecto positivo. Ya que el desempeño rara vez puede ser evaluado a partir de un solo indicador, tener diversos criterios permite hacer evaluaciones más exactas del desempeño.
Medidas correctivas. Un sistema eficiente de control no sólo indica cuándo se ha presentado un distanciamiento importante del estándar, sino también sugiere qué medidas debemos tomar para corregir dicha desviación. Es decir, se debe señalar el problema y especificar la solución
Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objetivo del control, el proceso básico del control implica tres grandes pasos que se encuentran en el diagrama anterior y que también pueden resumirse de la siguiente manera:
Establecimiento de normas o estándares de rendimiento
Medición del desempeño real y comparación con las normas y estándares establecidos
Corrección de las variaciones respecto de normas y planes
De lo anterior podemos identificar los elementos de la fase de control:
1. Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
2. Medición de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
3. Corrección
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
4. Retroalimentación
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
IV. CLASIFICACIÓN DEL CONTROL
La clasificación de los controles por áreas funcionales es como sigue:
Control de producción: busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y el mejoramiento de la calidad del producto, incluye los siguientes:
Control de inventarios: materia prima, maquinaria y equipo, herramientas, artículos en proceso y terminados.
Control de calidad: porcentaje de artículos defectuosos, de devoluciones, etc.
Sistemas de tiempos y métodos de operación: tiempos y movimientos, programas de abastecimiento, etc.
Control de desperdicios: máximos y mínimos tolerables.
Control de mantenimiento y conservación: programación y su costo
Control de compras: selección adecuada de proveedores, comprobaciones de precios, etc.
Control de mercadotecnia: se refiere a la evaluación de la eficiencia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor. Cubre aspectos como la efectividad del grupo de ventas y de las campañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas; es de vital importancia para el control de la empresa en general. Algunos de los controles de mercadotecnia son los siguientes:
Investigación y desarrollo
Desarrollo de productos
Publicidad y desarrollo
Por volumen total
Por tipo de artículo
Por el precio de los artículos
Por clientes
Por territorios
Por vendedores
Por inventarios
Trafico
Control contable y financiero. Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con éxito sino cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en determinado periodo. Asimismo, el control financiero proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos que la integran. Los controles que se pueden aplicar son los siguientes:
Registro histórico de operaciones y estados financieros
Auditoria interna y externa
Sistemas de contabilidad de costos
Análisis e interpretación de estados financieros
Calculo de punto de equilibrio
Control presupuestal
Control general. Una de las grandes ventajas del control general es que permite, en las diferentes áreas administrativas de las empresas, evaluar las ejecuciones a nivel general, a fin de determinar la acción necesaria. En cada área se puede utilizar cualquiera de los elementos que se muestran a continuación:
Registros
Graficas
Estadísticas
De acuerdo al momento especifico en que se aplican, los controles pueden clasificarse de la siguiente manera:
Control preventivo: El tipo mas deseable de control. Intenta prevenir los problemas previamente visualizados. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en cuestión. Esta dirigido hacia el futuro.
Control concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se esta desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, se podrá corregir los problemas antes que estos se vuelvan excesivamente costosos.
Control correctivo: Se basa en la retroalimentación. Se realiza después de que la actividad ha llegado. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando el gerente recibe la información, el daño ya esta hecho.
V. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.
· El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
· A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
· El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
· La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.
VI. TECNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Sistemas de información gerencial. Sistema formal de recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y permanente.
Información y computadoras. Los administradores las pueden utilizar para ayudar en la tarea de generar información, algunas de las aplicaciones de la computadora en los controles son:
Elaboración de presupuestos
Presentación de graficas
Hojas de cálculo electrónicas
Análisis financieros
Procesamiento de textos
Modelos de simulación
Pronósticos
Correo electrónico
Utilización de base de datos
Tiempo compartido
Internet
Formas. Son indispensables para la transmisión y registro de datos realitivos a las actividades que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisión a laves que sirven para registrar adecuadamente las operaciones.
Informes administrativos. Proporcionan información a los administradores para apoyarse en la toma de decisiones.
Observación. Técnica de mirar o, de otra forma, monitorear los incidentes del tipo particular que el administrador desea estudiar. Por ejemplo con cámaras para estudiar la forma en que los empleados hacen su trabajo.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
El Apalancamiento financiero es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variación resulta más que proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condición necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de interés de las deudas.
I. CONCEPTO
Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento presente.
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su activo o patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo más capital propio.
Se considera como una herramienta, técnica o habilidad del administrador, para utilizar el Costo por el interés Financieros para maximizar Utilidades netas por efecto de los cambios en las Utilidades de operación de una empresa.
II. CLASIFICACIÓN DE APALANCAMIENTO FINANCIERO
• Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtención de fondos proveniente de préstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
• Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtención de fondos provenientes de préstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
• Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtención de fondos provenientes de préstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos.
El riesgo financiero, también conocido como riesgo de crédito o de insolvencia, es el resultado directo de las decisiones de financiación, porque la composición de la estructura de capital de la empresa –el nivel del apalancamiento financiero- incide directamente en su valor. Muestra la variabilidad de los beneficios esperados por los accionistas. Será superior al riesgo económico debido a la utilización del apalancamiento financiero. Este último, se produce cuando la empresa financia una parte de sus activos a través del uso del endeudamiento lo que implica unos costes financieros fijos, con la esperanza de que se produzca un aumento del rendimiento de los accionistas (rendimiento financiero).

ROLES GERENCIALES

Roles Gerenciales:
Henry Mintzberg (1994), desarrolló un conjunto de roles o papeles que los administradores desempeñan, los cuales se clasifican de acuerdo a los elementos con los que están relacionados:
1. Con respecto al marco del trabajo, el gerente debe:
· Concebir o pensar el objetivo, la perspectiva y la posición que debe tener la empresa.
· Determinar la agenda de trabajo, los temas que deben ser tratados y el programa de actividades.
2. Con respecto a la administración de información, el gerente debe realizar las funciones de:
· Comunicación, recolección y diseminación de información.
· Control, a través del desarrollo de sistemas, diseño de estructuras y ejercer la autoridad.
3. Con respecto al personal, el gerente debe:
· Ejercer liderazgo a nivel individual, manejo de grupos y de la cultura organizacional.
· Realizar contactos, desarrollo de redes de información externa a la organización.
4. Con respecto a la acción, el gerente lleva a cabo:
· Administración de proyectos y del trabajo rutinario.
· Negociaciones y tratos.
A pesar de que existen papeles gerenciales generales los estilos administrativos son muy personales; cada quien debe descubrir lo que funciona y lo que no funciona para él. Para ser exitoso, el administrador necesita saber lo que es adecuado a su personalidad, de otra forma su personal no le tendrá confianza. Las habilidades necesarias para ser un buen administrador requieren para su desarrollo, de prácticas guiadas por un superior o mentor en situaciones reales.
Las personas sufren una transformación de su propia identidad (según estudios de Hill de 1992) al recibir un ascenso, propiciado por:
1) De ser especialistas que desempeñan tareas técnicas directamente y se identifican con ellas, pasan a ser generalistas y a establecer la agenda, organizan diversas tareas y se identifican con la organización o con la profesión de administrador.
2) De ser actores individuales que realizan todo por sus propios esfuerzos y sentimientos de independencia, pasan a ser constructores de redes que hacen cosas a través de otros y se sienten muy interdependientes.
Las nuevas responsabilidades implican:
· Aprender lo que significa ser un gerente: establecer la agenda y desarrollar redes de contactos personales.
· Desarrollar un juicio interpersonal para tener relaciones efectivas con sus subordinados: ejercer autoridad y administrar el desempeño de los subordinados.
· Adquirir competencias personales: obtener auto-conocimiento y manejar la tensión nerviosa y la emoción de los problemas del puesto.
A los estudios realizados por Mintzberg, otros investigadores los han complementado de tal manera que los papeles delineados por estos dependen de las actividades centrales de la administración a las que pertenecen. Los siguientes son los 17 papeles del administrador, que ayudan a apreciar la riqueza y complejidad del trabajo del administrador.
Los gerentes de primera línea, son responsables directos de la producción de bienes y servicios. Puede llamárseles jefes de ventas, de sección o supervisores de producción, dependiendo de la empresa. Los empleados que los reportan realizan las labores básicas de producción, trátese de bienes o servicios.
Este nivel gerencial es el vínculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización. En la mayor parte de las empresas, los gerentes de primera línea pasan poco tiempo con gerentes de nivel superior o con integrantes de otras organizaciones. Casi todo su tiempo lo dedican a quienes supervisan.
Los gerentes de primera línea por lo común requieren habilidades técnicas sólidas para enseñar a sus subordinados y supervisar las labores cotidianas que éstos realizan.
Algunos gerentes en las grandes organizaciones deben ocuparse de coordinar las actividades de los empleados, determinar qué productos o servicios ofrecer y decidir como comercializarlos entre los clientes. Se trata de tareas propias de los gerentes y / o administradores de mandos intermedios, quienes reciben estrategias y políticas generales de la alta dirección y las traducen en metas y planes específicos que deben instrumentar los gerentes de primera línea. Es común que los gerentes de mandos intermedios ocupen cargos como jefe de departamento, gerente de planta o director de finanzas. Son responsables de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera línea y, en ocasiones, de personal administrativo como oficinistas, recepcionistas y asistentes ejecutivos.
El marcado énfasis en el manejo de desempeño del grupo y la asignación de recursos representan las diferencias más importantes entre los gerentes de primera línea y los administradores de mandos intermedios. Además, tiene que fijar fechas objetivo en que deben realizarse los productos o servicios; crear criterios de evaluación del desempeño; decidir a qué proyectos hay que asignar dinero, personal y materiales, y traducir los objetivos generales de alta dirección en planes, programas y procedimientos operativos concretos.
Los gerentes de mandos intermedios instrumentan las órdenes que reciben de la dirección delegando autoridad y responsabilidad en sus subordinados y coordinando programas y recursos con otros gerentes.
Los gerentes de primer nivel son los responsables de la dirección general de una organización. Los cargos más comunes son: director general, presidente, presidente del consejo de administración, presidente de división y vicepresidente ejecutivo. Los administradores de primer nivel formulan los objetivos, las políticas y las estrategias de toda la organización; las metas que fijan se difunden por toda la estructura jerárquica y llegan finalmente a cada trabajador.
Los directores generales y presidentes suelen representar a sus organizaciones en asuntos comunitarios, acuerdos empresariales y negociaciones con el gobierno. Los directivos de primer nivel dedican la mayor parte de su tiempo (alrededor del 75%) a planear y dirigir, así como a interactuar con personas clave de otras organizaciones. Al igual que los gerentes de mandos intermedios, dedican poco tiempo a controlar directamente la labor de los demás.[iii]
Habilidades gerenciales:
Las habilidades administrativas clave se pueden resumir en los siguientes puntos:
Habilidad técnica:
Implica entender y dominar una actividad específica que involucra métodos, procesos, procedimientos o técnicas, que incluyen la capacidad para preparar un presupuesto, elaborar un programa de producción, programar una computadora o demostrar un equipo electrónico.
Habilidad interpersonal:
La habilidad para las relaciones humanas es la capacidad que tiene un administrador para trabajar con eficacia como miembro de un equipo y para edificar el esfuerzo colectivo de la unidad. Las habilidades interpersonales son más importantes que las técnicas para llegar a la cima. La facilidad para comunicarse es un componente importante de la habilidad interpersonal. Sienta la base para enviar y recibir mensajes de grupo.
Un subgrupo importante de las habilidades interpersonales de los administradores es el multiculturalismo, o la capacidad para trabajar con eficacia y realizar negocios con personas de distintas culturas. La importancia de ser bilingüe está estrechamente relacionada con ello, tanto en el caso de los administradores, como en el de los otros trabajadores.
Habilidad conceptual:
Es la que permite entender la organización como un todo. Incluye reconocer la interdependencia de las diversas unidades de la organización y la forma en que los cambios en una parte cualquiera afectan a todas las demás. Asimismo, implica entender la relación entre el negocio individual y la industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas de la nación en su conjunto.
La importancia de la capacidad conceptual se ha incrementado porque muchos administradores han tenido que reconsiderar, en forma sustancial, cómo se lleva a cabo el trabajo. Una de estas orientaciones se manifiesta en que muchas organizaciones están abandonando el sistema departamental para organizarse con base en los procesos. En lugar de que un grupo de especialistas desempeñen un trabajo bajo de un administrador autoritario, ahora las personas trabajan en equipo, realizando una multiplicidad de tareas.
Habilidad de diagnóstico:
Muchas veces los administradores tienen que investigar un problema y, después, decidir cuál es la solución y aplicarla. Con frecuencia, esta habilidad requiere otras habilidades, porque los administradores tienen que usar habilidades técnicas, humanas, conceptuales o políticas para resolver los problemas que diagnostican. Gran parte de lo que tiene de emocionante el trabajo de un administrador consiste en llegar al fondo de los problemas y recomendar soluciones.
Habilidad política:
Una parte importante de ser eficiente es tener la capacidad para conseguir un coto de poder y evitar que otros se apropien de él. La habilidad política sirve para obtener el poder necesario que permita alcanzar objetivos. Otras habilidades políticas son establecer los contactos adecuados e impresionar a las personas debidas.
Resolución de problemas y toma de decisiones:
La solución de problemas y la toma de decisiones son procesos ordenados, aunque no todas las soluciones o decisiones eficientes son producto de un proceso ordenado. El principio fundamental es que los administradores encuentran mejores soluciones para problemas complejos, y en consecuencia toman mejores decisiones importantes o no programadas cuando siguen un proceso ordenado. El propósito básico de tomar una decisión es resolver un problema, pero es necesario analizar antes de tomar la decisión. Un fin más amplio y general de la toma de decisiones es impulsar el avance de la organización, aprovechar las oportunidades y evitar los problemas.
Algunas características que influyen sobre la toma de decisiones son:
Intuición: modo de conocer o razonar basado en la experiencia, en cuyo caso la evidencia se pondera y se equilibra, automáticamente, en forma inconsciente.
Inteligencia cognoscitiva: tipo de inteligencia que tradicionalmente se ha usado para resolver problemas difíciles y obtener buenos resultados.
Capacidad de decidir: grado en el que una persona elige una opción, en poco tiempo y con prudencia.
Inteligencia emocional: capacidad para interactuar con las personas y comprender sus propias emociones, sentir empatía por los demás y controlar las emociones para mejorar la forma de vida.
Calidad de la información y posibilidad de acceder a ella: la capacidad de acceder a la información es con frecuencia más importante que la calidad de la información, debido a la dificultad de poder hacerla llegar con tiempo para la toma de decisiones.
Consideraciones políticas: muchas organizaciones basan la toma de decisiones en el favoritismo, las alianzas o el deseo de la persona que toma la decisión de agradar a las personas que detentan el poder.
Grado de incertidumbre: cuanta más segura esté la persona que toma decisiones del resultado de las mismas, tanto mayor será la calma y la confianza con que las tomará.
Valores de la persona que toma la decisión: los valores influyen en cada paso de la toma de decisiones. Al final de cuentas, todas las decisiones se basan en valores.

LIDERAZGO

LIDERAZGO AUTENTICO
La habilidad para Liderar un grupo de personas, es quizá una de las más buscadas al tratar de contratar a una persona. Ya sea para construir un edificio, ganar un juego de baloncesto, o dirigir una empresa. El papel del LÍDER siempre es crucial.
En el caso de una empresa, la dirección tiene dos necesidades fundamentales. PRIMERO; tener una “MISION” acorde a la competitividad actual y una “VISION” coherente con la evolución de su entorno. Y SEGUNDO; organizar y dirigir a las personas hacia las metas que emanan de su misión y visión. Estephen R.Covey distingue en la dirección de una empresa al Administrador del Líder. El administrador organiza los recursos para que se logren los objetivos de la misma. El Líder inspira y arrastra; es el hombre que encarna la misión y visualiza el futuro. El Líder es el hombre a quienes todos siguen porque inspira confianza, entusiasmo y respeto.
Existe abundante bibliografía y una extensa investigación que trata de contestar la pregunta: UN LÍDER; ¿NACE O SE HACE?.
La respuesta no es obvia, pero tal vez ayude a resolverla el análisis del perfil de un LIDERAZGO AUTENTICO que hago a continuación y comparto con ustedes.
Líder es aquel que presta atención a los ojos de un niño. Porque ellosØ saben ver al mundo sin amargura. Cuando el líder desea saber si la persona que está a su lado es digna de confianza; procura verla como lo hace un niño.
Líder es aquel que es capaz de entender el milagro de la vida, es el queØ lucha hasta el final por algo en lo que el cree. Y nunca olvida la gratitud.
El líder no necesita que nadie le recuerde la ayuda de los otros. El seØ acuerda solo y comparte con ellos la recompensa.
El líder sabe que es libre de elegir lo que el desea. Sus decisiones sonØ tomadas con valor, desprendimiento y a veces una cierta dosis de locura.
El líder acepta sus posiciones y las disfruta intensamente. sabe que no esØ necesario renunciar al entusiasmo de las conquistas; ellas forman parte de su vida y alegran a todos los que en ellas participan.
El líder jamás pierde deØ vista las cosas duraderas y los lazos creados con solidez a través del tiempo.
El líder sabe distinguir lo que es pasajero de lo que es definitivo. Y sabeØ que a medida que avanza, el entusiasmo y el entrenamiento no son suficientes; para vencer se requiere también de experiencia.
El líder abre su corazón al universo y pide inspiración a DIOS. Sabe que suØ energía debe ser renovada. Que las ideas nuevas necesitan espacio. Que el cuerpo y el alma necesitan nuevos desafíos.
El líder jamás hace trampas, pero sabe distraer a su adversario. No seØ avergüenza por retirarse temporalmente de una negociación, si percibe que su enemigo es más fuerte; lo importante no es la batalla aislada, sino el final de la guerra. Siempre retorna a la negociación, pero lo hace sin obstinación; sino porque nota un cambio propicio.
El líder no se deja engañar por las apariencias; Y permanece en silencioØ cuando tratan de impresionarlo.
El líder aprovecha todas las oportunidades para enseñarse a si mismo.Ø
El líder que preserva a susØ amigos, jamás es dominado por las tempestades de la existencia. Tiene fuerzas para vencer las dificultades y continuar en su propósito de lograr el beneficio común.
El líder comprende que las experiencias repetidas tienen una finalidad;Ø enseñarle lo que no quiere aprender.
El líder mantiene el brillo en sus ojos; el sabe que es capaz. No necesitaØ andar por el mundo contando sus cualidades y virtudes. El reconoce sus defectos y cualidades. Sin embargo, a cada momento aparece alguien queriendo probar que es mejor que él. Para el líder no existe “mejor” o “peor”; cada uno tiene los dones necesarios para su camino individual.
El líder nunca deja de soñar. El sabe que el futuro se transformó enØ presente y que todos los sueños tendrán oportunidad de manifestarse.
El líder sabe que por muy difícil que sea su objetivo, siempre existe unaØ manera de superar los obstáculos; analizando diferentes alternativas.
El líder se involucra y se compromete consigo mismo y con los demás.Ø
El líder guía con el ejemplo. Sugiere, no da órdenes. Convence, no imponeØ ideas. Respeta las ideas de los demás y brinda la oportunidad de crecimiento y desarrollo. Da lo mejor de si y espera lo mejor de los demás. Procura mostrar a los demás con generosidad; de cuanto son capaces.
Un Líder auténtico, ya sintió miedo en diversas situaciones. Ya traicionó yØ mintió en el pasado. Ya recorrió un camino que no le pertenecía. Ya sufrió por cosas sin importancia. Ya creyó que no era líder. Ya falló en sus obligaciones espirituales. Ya falló en lo previsto por sus seguidores. Ya dijo que sí cuando quería decir que no. Ya hirió a alguien que amaba.Por eso es Líder; porque ya pasó por todo esto y no perdió la esperanza de ser mejor de lo que era. Sabe que todo merece respeto, hasta lo que es pequeño y sutil. SABE QUE ACUMULAR AMOR SIGNIFICA SUERTE. Y que acumular Odio significa calamidad.
“El hombre es el único ser que tiene la capacidad de elegir; en ello reside su talento. En el poder de sus decisiones”.

COMUNICACION

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social
De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van de detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
· Emisor, en donde se origina la información
· Transmisor, a través del cual fluye la comunicación
· Receptor, que recibe y debe entender la información
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuarían de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes, etc.
2. Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grafico
Canales:
El canal es el medio por el cual se trasmite en mensaje. Éste puede ser una conversación, un medio escrito, electrónico, etc. No todos los canales poseen la misma capacidad para trasmitir información.
Los documentos formales (como gráficas o informes presupuéstales) tienen una capacidad de transmisión baja, y una conversación personal tiene una alta capacidad de transmisión de información, ya que involucra tanto comunicación verbal como no verbal.
Los canales de comunicación pueden ser formales o informales. En la vida organizacional, los canales formales son aquellos como cartas, correos electrónicos, etc, en donde se transmite información sobre aspectos laborales. Los canales informales, por su parte, son las redes de comunicación que se llevan a cabo a través de interacción social, con preguntas, comentarios, etc.
En la sección de comunicación en las organizaciones se ven los tipos de comunicación que hay referentes principalmente a los canales, que son: la comunicación descendente, ascendente y horizontal.
Además de lo anterior también existe:
 Codificador (Transmisor):
Transforma la información original de un sistema con mayor facilidad, economía , velocidad. El ecodificador convierte las ideas de fuentes y mensajes valiéndose del código de la lengua.
Para nuestro caso, el codificador es la misma fuente.
Codificar el mensaje consiste en traducir la idea en palabras, gráficas u otros símbolos adecuados para dar a conocer el mensaje. El emisor escoge el código a fin de organizar las palabras y los símbolos en una forma que facilite el tipo de transmisión.
Existen diferentes tipos de códigos, como el idioma español, el lenguaje de los sordomudos, la clave Morse, las letras, etc. También existen los códigos de grupos especiales, como la policía, los pilotos, abogados, etc, que tienen una manera especial de trasmitir sus mensajes. Existen muchos códigos en la comunicación: símbolos visuales, gestos, señales con las manos, lenguaje, escritura, etc. Debemos elegir un código cuando nos comunicamos. El código que normalmente usamos es el verbal, el lenguaje.
Existen cinco principios para precisar la codificación del mensaje.
 Pertinencia: el mensaje debe tener contenido y significado, por lo tanto se seleccionan cuidadosamente las palabras, gráficas o los símbolos que lo conforman.
 Sencillez: formular el mensaje de la manera más sencilla posible.
 Organización: el mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten su comprensión. Concluir cada punto que se elabore.
 Repetición: los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos veces.
 Enfoque: el mensaje debe ser claro; se debe prescindir de los detalles innecesarios.
Feeb back - Retroalimentación.
Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentación ha tenido lugar. La retroalimentación es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Ésta completa el circuito de la comunicación, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nueva cuanta a aquél.
Si no se hace retroalimentación esto puede deberse a que el mensaje no se recibió, el mensaje no se comprendió o el receptor no quiso responder. En estos casos, el emisor debe de indagar la falta de retroalimentación.
En una plática, el receptor que continúa la conversación que el emisor comenzó está llevando a cabo la retroalimentación. En una empresa, por ejemplo, cuando se cita a junta por medio de un memorando, al momento de que las personas asisten se está llevando a cabo la retroalimentación. De igual manera cuando se presenta una nueva idea o producto y los empleados dan su opinión, se está llevando a cabo la retroalimentación.
Características de la retroalimentación:
 Útil: para enriquecer la información del emisor.
 Descriptiva: para que sea eficaz.
 Específica: de manera que indique la comprensión del mensaje.
 Oportuna: en el lugar y contexto adecuados.
Requisitos de la comunicación efectiva
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
Comunicación organizacional
La comunicación organizacional se entiende también como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos".
Desde el anterior enfoque la comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas:
1. COMUNICACIÓN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la organización.
2. COMUNICACIÓN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.
3. RELACIONES PÚBLICAS: Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.
4. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos medios masivos de comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.
5. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una herramienta de las relaciones públicas; ya que evoca en el público una imagen favorable de la organización.
Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y la información, ya que ellas han comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir "dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la institución"; por esto los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización, debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las metas de la organización.
A través de la información las organizaciones cumplen una serie de metas tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos para los públicos internos y externos; es ahí donde la información se convierte en un instrumento de retroalimentación para la evolución y el control de la organización. Un factor clave en la información es que sea confiable para que actuara como puente de unión entre el ambiente y la organización, es decir que a mayor información confiable menor es la inseguridad laboral.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de
Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.
IMPORTANCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Siendo el diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización
ENFOQUE CLÁSICO
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes v y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.
MODELOS CONCEPTUALES
Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.
Según Peter Drucker (La Gran Ruptura,1970), " la organización moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realización y aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo."
LA ESTRUCTURA DE EQUIPOS
Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electri, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas.
Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas consonas con la equidad y el respeto a las ideas.
La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores.
Así como en el caso de los modelos mecánico y orgánico, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos.
EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.
LA TECNOLOGÍA
Nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio.
EL AMBIENTE
Se nos presenta en tres dimensiones claves: la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.
PARA HACER MÁS EFICIENTES LAS ORGANIZACIONES
Es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificación de los objetivos y se abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de interrelación entre los elementos constitutivos del Sistema.
De nada valdrá conocer estos modelos teóricos ideales que moldean el comportamiento de las organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el mensaje y en asumir, en esa estructura biológica que es nuestro cuerpo, que es tiempo de cambio y que la única renovación valedera es la de integrarnos con equidad, productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la máquina: "hombre es lo que sois, no máquina".(CHAPLIN)
REPRESENTACION GRAFICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
ANALISIS DEL ORGANIGRAMA
Es importante mencionar lo que representa un organigrama para una compañía y que no simplemente sea grafico simulando los poderes de esta, sino la división de trabajo y responsabilidades sin la creación de conflictos laborales.
Cualquier organigrama debe mostrar lo siguiente:
1. La estructura de la organización
2. Funciones
3. Vías de supervisión
4. Niveles de autoridad y mando o jerarquía
5. Vías de comunicación
6. Niveles de subordinación
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
Si la institución no cuenta con una organización debidamente estructurada, lo que lograra en primera instancia con implantarla es lo siguiente:
a) Descubrir fallas en procesos administrativos, de ventas, fugas de capital y productos, error en la utilización de equipo y maquinaria, etc.
b) Establecer comunicación a través de sus correctas vías, sin alternancia, salvo especial situación.
c) Poder apreciar quien puede obtener un ascenso de acuerdo con su desarrollo en un nuevo puesto o sustitución en el puesto permanente o eventualmente
d) Encontrar puntos fuertes y débiles.
e) Evitar desacuerdos por la subordinación en el margen de autoridad
f) Cumplir de manera correcta y completa las funciones en cualquier puesto.
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
El implantarlo también cuenta con desventajas en el presente o en el futuro para las cuales deberás estar preparado:
a) Algunos administradores olvidan actualizarlos, es decir, agregar o quitar puestos o procesos obsoletos con el pasar del tiempo, sin recordar que su empresa es dinámica.
b) Puede ocasionar que el personal confunda as relaciones de autoridad empresarial con la de estatus personal.
c) Crear pequeños o grandes conflictos laborales con el personal que tiene o no poder dentro de la institución por derechos que ellos mismos se han creado por la antigüedad y confianza con el patrón o la empresa, creando barreras cuando se les delimiten sus funciones o se subordinen con el personal nuevo.
Para desintegrar o evitar esas desventajas, están las personas encargadas del recurso humano, que inmediatamente después de la organización jerárquica, implantar manuales operativos y reglamentos internos, y además, capacitar a la gente para su mejor desarrollo a través de los mismos en casos prácticos de un día regular, creara lo siguiente:
a) Contribuir a la creación o formación de los líderes.
b) Mejora la aptitudes de comunicación en sus vías
c) Contribuye a resolver conflictos y tensiones
d) Permite el logro de metas individuales
e) Elimina los temores a riesgos por la competencia
f) Habilidad para tomar decisiones
g) Autoestima a cada persona en su nuevo puesto
h) Cumplimiento de responsabilidades
i) Entrega de trabajos
j) Nivel de compromiso mayor
k) Lealtad
l) Puntualidad en su organización disposición para trabajar y recibir sugerencias, etc.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
En base a los autores Enrique B. Franklin y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones", clasifican los organigramas:
1) Por su naturaleza,
2) por su finalidad,
3) por su ámbito,
4) por su contenido y
5) por su presentación o disposición gráfica.
1) POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización
o Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
2) POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas.
o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones
o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación
3) POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
o Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina

COMO REPRESENTAR LA EMPRESA HOY

" La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso" " No trates de innovar para el futuro, innova para el presente" Drucker

COMO REPRESENTAR LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA DE HOY?
La respuesta habitual que escucho a esta pregunta es: “Mediante el organigrama”¿Su respuesta fue la misma?
Mi opinión al respecto es que mediante el organigrama podemos representar solo una parte de la estructura de una empresa y, tal vez, la que menos incide en la productividad final de la misma.
Sostengo esta opinión partiendo del supuesto de que mediante el organigrama podemos representar un conjunto de actividades o tareas que se realizan en la empresa y la línea de mando de los responsables de las mismas.
Si entendemos a la empresa como un conjunto de actividades específicas y que su productividad está apalancada en la efectividad del desarrollo de estas, la herramienta que conocemos como “organigrama” se hace cargo de representarla.
Yo, en cambio, entiendo a la empresa como una red de relaciones intrapersona, intraempresa y extraempresa que realizan actividades específicas y genéricas, cuya productividad está apalancada en la calidad de esta red de relaciones. Partiendo de esto, el organigrama no se hace cargo de representarla.
Voy a empezar fundamentando esta opinión haciendo un poco de historia:¿Cuál fue el principal impacto en la productividad de la empresa?Hace más de 100 años, Frederick Taylor se propuso incrementar la productividad de la empresa (y del trabajador) y entonces desarrolló su método de la administración científica. Observó que las empresas estaban constituidas por personas que desarrollaban tareas -fundamentalmente manuales- y cuanto mas eficientes eran en su actividad, mayor iba a ser la productividad de la empresa. Para ello propuso revisar los movimientos y tiempos de cada tarea, rediseñarlas de manera de hacer el menor esfuerzo en menos tiempo, también quitó la unidad de mando introduciendo diferentes capataces entrenados en una tarea específica para que controlen que se realicen las tareas de acuerdo al diseño del experto.
Luego, Henry Ford, observó que esto estaba muy bien pero se perdía mucho tiempo en el traslado de las partes desarrolladas por cada empleado. Continuando la misma línea de pensamiento de Taylor de optimizar la destreza física de los trabajadores, creó la línea de ensamble para unir estas tareas aisladas.
De esta manera se logró potenciar la efectividad y productividad de las empresas de esa época. Se desarrollaron organizaciones constituidas por:
Un diseñador de procedimientos (de cada tarea),ü generalmente representado por un ingeniero que estudiaba los movimientos y tiempos.
Empleados muy bien entrenados para hacer, cada uno, una tarea específica de la manera que diseñó el ingeniero, “el que sabe”.
Capataces especialistas en una tarea que se ocupaban de controlar que el empleado esté haciendo lo que diseño el ingeniero.
Capataces que se ocupaban de controlarü a otros capataces Una línea de ensamble que transportaba eficientementeü productos parciales de un lado a otro.
Esta estructura la podríamos representar así:
Agregándole una descripción de tareas, estaría representada muy eficientemente la manera en como hacer productiva la empresa de hace mas de 100 años.
¿Coincidimos que en la empresa actual y mediante el organigrama, estamos representando a la estructura de la empresa de una manera muy similar?. Tal vez lo único diferente es el tipo de actividades que se realizan.
Creo que, los inconvenientes aparecen cuando queremos continuar sosteniendo un modelo de gestión pensado para un contexto radicalmente diferente al que vivimos hoy.
La informática, la robótica, la globalización de los mercados, el acceso a información en segundos, la estandarización de procesos, etc., son algunos de los factores que generaron un contexto donde la destreza física de los trabajadores ya no es el factor clave de la productividad en la empresa. Es más, los pocos puestos de estas características que queden, probablemente tenderán a ser reemplazados por máquinas ya que, para eso, son mucho mas efectivas que los seres humanos.
Me pregunto:
¿Hoy realizamos actividades fundamentalmente manuales (de destreza física) o no manuales?
¿Es posible estandarizar las actividades que se desarrollan hoy de la misma manera que se hacía hace 100 años (en cuanto a movimientos y tiempos)?
¿Es posible controlarlas totalmente para que se desarrollen de acuerdo al diseño previo establecido?
Ante este contexto entonces, ¿Es suficiente representar la estructura de la organización por el tipo de actividad que desarrollan (Organigrama)?Como me resulta muy difícil desarrollar mi visión de la empresa en tan solo 1 carilla y media, les propongo que este artículo funcione como disparador para generar un espacio de debate y construcción de un nuevo modelo para representar la estructura de la organización actual.
Con este fin y con el de continuar con este proceso reflexivo y creativo, tengo algunas preguntas más para aportar al proceso:
¿Es útil la representación de una estructura organizacional de hoy en día sin incluir al entorno (Clientes, proveedores, accionistas, comunidad, etc.)?
¿En el contexto de hace 100 años (acciones predefinidas y control de las mismas), eran útiles conceptos como liderazgo, trabajo en equipo, creatividad, relaciones efectivas, visión compartida, etc.?
¿Y para la empresa de hoy en día?
Está representado esto en la estructura o solo se observan jefaturas (líneas de mando)?
¿Cómo podríamos definir a estas tareas no manuales que desarrollamos hoy en día?
Creo que, volviendo a retomar lo que definía al principio como “Empresa”, quizás esté en la red de relaciones y en la calidad de las mismas, la posibilidad de abrirnos hacia nuevos caminos que nos lleven a mejores resultados.

CULTURA DE TRABAJO EN MEXICO

CULTURA DEL TRABAJO EN MÉXICO.
Cultura y organizaciones mexicanas.
La cultura en México, y los valores que ésta conlleva, profundamente arraigados en el inconsciente del mexicano, son fundamentales para la cohesión social y la preservación moral, ayudan a la convivencia humana cotidiana; éstos no pueden ser dejados a la entrada de la fábrica, de la oficina, del despacho, son introducidos en estos espacios junto con las personas, de ahí la importancia de ver su impacto en la organización.
Eva Kras (La Administración Mexicana en Transición, 1991) divide a los fenómenos culturales (entendidos como formas y creencias sociales que afectan la manera de llevar a cabo los negocios en México) en dos: en aquellos cuya preservación es vital para la sociedad en su conjunto y por tanto para las empresas; y otros que pueden ser considerados un freno para la modernización, tanto en la sociedad como en las organizaciones.
Dentro de los primeros, se encuentra la familia; que proporciona a los individuos lazos de confianza, responsabilidad, afiliación, apoyo emocional; y la religión católica, la cual ofrece consuelo, tranquilidad y una aceptación del destino (quizá este es un elemento muy importante para comprender la paz social, en medio de los cataclismos económicos y sociales, que ha vivido nuestro país a lo largo de su historia), es además una base social que da cohesión al grupo y permite se difundan los valores fundamentales que determinan la autoimagen del individuo su relación con los demás individuos del grupo social y con la naturaleza.
Ambos, familia y religión (y muchos más valores que por el momento no tocaremos) provocan relaciones interpersonales peculiares y diferentes a las de otros países; ya que hacen que el mexicano se sienta motivado principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. Esto es muy importante y trasladado a la empresa, en una situación de relación laboral obliga a prestar mucha atención al cuidado de las relaciones personales si se de desea lograr la máxima eficiencia y productividad.
Eva Kras dice que las relaciones interpersonales son tan importantes en la cultura mexicana que es necesario analizarlas timando en cuenta cuatro cosas:
1) La persona vs. la tarea; 2) la sensibilidad emocional; 3)la etiqueta; 4) el ambiente laboral.
Sobre el primer punto, o sea, la persona vs. la tarea, afirma que en los países altamente industrializados de le da prioridad a la tarea, y la persona es sólo un medio para realizarla, ésta puede ser sustituida, pero la tarea debe ser realizada siempre. Para el mexicano esto es una deshumanización del trabajo que resta importancia al individuo, reduciéndolo a una herramienta, el trabajador mexicano necesita ser reconocido como una persona con conocimiento sobre la tarea que realizará. El tomar en cuenta este valor y necesidad del trabajador mexicano, traerá un funcionamiento exitoso de la organización.
El mexicano tiene una gran sensibilidad emocional, la cual tiene varias manifestaciones cuando se encuentra en una situación laboral, ejemplo de estas manifestaciones son sus ideas ingeniosas para resolver problemas en el proceso productivo; pero también como consecuencia de tal sensibilidad, suele tomar la crítica acerca del trabajo como una cuestión personal; ante esto último, los gerentes, administradores y en sí todos aquéllos que controlan y dirigen personal han desarrollado un arte sumamente sofisticado de diplomacia al tratar la crítica, para que el trabajador no se sienta atacado.
La etiqueta, entendida como una expresión de cortesía y consideración hacia los demás, es enseñada por la familia a los niños, y se espera que los pequeños sepan comportarse de acuerdo a normas preestablecidas y con especial respeto y consideración hacia las personas mayores y la autoridad.
Sobre ese punto E. Kras nos dice que en ciertas empresas donde se usa un estilo autoritario, a veces suceden algunos abusos, sobre todo, en trato con los empleados de los niveles más bajos. En estos casos, los empleados sienten que se les ha ofendido su dignidad y subvalorado su trabajo y esfuerzo. Los empleados afectados de esta manera rápidamente pierden compromiso y lealtad hacia el trabajo.
El ambiente laboral que busca el trabajador mexicano es aquel que sea amistoso y no conflictivo, donde no exista confrontación, ni competencia, si no encuentra estos elementos ni siquiera un buen sueldo lo retendrá en la empresa.
Además y recordando que la familia es uno de los valores más arraigados, el trabajador mexicano buscará un trabajo que le permita un equilibrio adecuado entre trabajo y vida familiar.
Todos los valores culturales mencionados hasta ahora contribuyen a la preservación de la sociedad y de las organizaciones, pero hay otros que tienen un efecto negativo, sobre todo en las empresas. Dentro de estos últimos se encuentra la impuntualidad que caracteriza al pueblo mexicano. Da la impresión que se tiene otro concepto del tiempo, un concepto relativo, no moderno. Esta impuntualidad representa serios obstáculos para la modernización.
Por último, en México se le otorga un gran valor al individuo, el lugar de trabajo está estructurado sobre la realización personal del individuo, todo trabajo se organiza y delega a individuos. Cada persona siente responsabilidad y lealtad hacia su jefe, pero muy poco interés lateralmente, a menos que se trate de un amigo. El concepto de trabajo en equipo casi no existe y va en contra de los valores individualistas tradicionales de confianza personal y de reconocimiento dentro de la estructura jerárquica; el intentar cambiar este valor por el de reconocimiento del grupo, desempeño del grupo, planeación en grupo, toma de decisiones en grupo, sería un cambio radical para una sociedad basada en valores individuales.
No cabe duda que el reconocimiento de todos estos valores en la cultura mexicana nos ayudará a entender mejor la posibilidad de éxito que tienen los programas de calidad en nuestro país.
Psicología del Trabajador mexicano.
1. Capacitación, Productividad y Psicología nacional.
 La fuerza de toda empresa es el factor humano.
 La forma de ser de una persona la determinan 3 factores: Herencia biológica, el medio ambiente y las reacciones personales.
 Si queremos entender al mexicano debemos conocer y entender su historia.
 La cultura mexicana interesa en el extranjero.
2. Nuestra psicología profunda.
 Existe confusión con respecto a la mujer; el mexicano la respeta y a la vez la odia y la rechaza (Figura de la Malinche y Hernán Cortés).
 El mexicano es débil (por tanta represión) por lo que compensa esta debilidad con una actitud dura (machista).
 El mexicano es mentiroso.
 Buscar la mexicanidad en los símbolos patrios y la cultura (folklore, idiosincrasia) podría ser una solución a nuestra mexicanidad.
 El mexicano al ser débil se vuelve superticiosos y cree en la magia (Virgen de Guadalupe).
 El mexicano no tiene moral (Es corrupto, infiel, agresivo, etc.).
3. La dependencia ancestral.
 El mexicano debido a su pasado de represión y de imposición, es dependiente (busca que los problemas y las cosas las arreglen otros en lugar de el mismo). “Que el gobierno lo arregle”, “Papa gobierno”, “La empresa tuvo éxito”, “Yo tuve la culpa de el fracaso de la empresa”; y por ello se conforman con lo que sea (una chambita para que la empresa me mantenga).
 El mexicano es inseguro.
4. La autodevaluación del mexicano.
 El mexicano se autodenigra frente a otras culturas extranjeras.
 Existen diferentes factores en la sociedad actual que hacen que el mexicano se autodenigre como lo es la corrupción, el influyentismo, la sobrevaluación de los extranjeros, la fanfarronería, la impuntualidad, las antesalas, la insubordinación, el miedo, la envidia, el despilfarro, el abstencionismo, la basura, el abuso de diminutivos, la susceptibilidad, la fé guadalupana, los chistes autodevaluatorios, el soborno, el disimulo, etc.
5. La sociedad mexicana actual.
 En la sociedad mexicana existen los pocos ricos-ricos y los muchos pobres-pobres.
 Aspectos de la sociedad mexicana:
-Familia: donde el padre es dueño de la mujer y los hijos y en donde no se tienen valores de unión, sino de sometimiento.
-La mujer: abnegada, conformista, disimulada, sometida, religiosa y tradicionalista.
-Los jóvenes: viven de simulaciones, la corrupción es un gran peso para su desarrollo profesional, critican la forma de vivir de sus padres, pero tienen miedo a cambiar esas costumbres que arrastrarán en su vida familiar. En general critican pero viven para ser criticados.
 Las clases sociales y las castas:
-clase baja: figura del indio sin voz ni rostro.
-clase media: dinámicos pero en busca de la grandeza personal antes que el bienestar social.
-clase alta: figura del español (dueños de todo).
 El mexicano es muy individualista, no le gusta trabajar en grupo (si yo hago, tu que me das).
6. El trabajador mexicano.
 La actitud del trabajador mexicano es de obediencia, de quedar bien con los de mayor rango.
 Existe una competencia interna entre grupos departamentales.
 El trabajador mexicano es muy desconfiado y por lo tanto individualista (no se tiene confianza en sí mismo debido a la represión de tantos siglos). No sabe o no quiere trabajar en grupo.
 Al trabajador mexicano no le interesa su desarrollo, solo le interesa sobrevivir (solo trabaja para comer).
 Cuando al trabajador mexicano no se le cubren sus necesidades primordiales, entonces toma una actitud de valemadrismo hacia su trabajo y sus compañeros.
 Están hambrientos de autoestima.
 La mujer trabajadora tiene que cargar consigo muchos mitos machistas (la mujer solo sirve para ser madre, debe ser servicial “empleos de servicio”, la mujer no debe sobresalir más que el hombre; o trabaja o es madre; todos éstos valores inculcados desde la misma familia).
 El líder mexicano es autoritario, manipulador de los trabajadores, solo le importa su propio poder (como los políticos, dueños, jefes, como los españoles conquistadores).
7. Otras culturas, otras conductas laborales.
 Como se mencionó anteriormente, el ser humano es moldeado por su cultura que lo rodea (tradiciones, costumbres y valores).
 En países como Estados Unidos, la gente no se acopla al medio; no sufre la vida sino que la goza y para ello hace cambiar al medio (esto lo reflejan en su trabajo y con ello se hacen muy competitivos) aunque a la larga se llegan a perder los valores humanos y llegan a sentirse frustrados.
 Japón es un país casi perfecto debido a su mentalidad de cooperación y de lealtad (reflejado en sus empresas), además de que su grado de escolaridad es de preparatoria (como mínimo).
 En Corea y Hong Kong motivan a sus trabajadores a que trabajen más, porque el que más trabaja, más gana.
8. Los aspectos más positivos de nuestra psicología.
 Los valores humanos que tiene el mexicano es lo más preciado de su cultura (la familia, la patria, el servicio a los demás, el calor humano, el buen humor, la religiosidad-fé que tienen). Todos estos valores sabiendo darles su justa medida pueden hacer que el mexicano sea productivo, que sea un ser humano ejemplar.
 Algunas empresas han sabido aprovechar este aspecto y son las más exitosas del país (VIPS, Hotel Camino Real, Xerox Mexicana, etc.) Aplicando métodos de control total de calidad y de mejora continua (tomando mucho en cuenta el don de ser humano, respetando al trabajador mexicano y alentándolo).
9. Desarrollo de actitudes laborales positivas.
 Para que el país sea productivo y sea desarrollado se necesita que la fuerza productiva (empresas) estimulen a sus empleados a ser cada día mejores, dándoles confianza (que el mexicano la tiene muy escondida) y gratificándolos siempre.
 Hay que saber en donde estamos para que de allí comencemos nuestro desarrollo.
 El mexicano tiene el potencial de ser excelente, solo falta echarlo a andar satisfaciendo cada uno nuestras necesidades de ser humano.
 Dejar de lado las actitudes paternalistas (comenzando desde la familia), proteger mas no sobreproteger a los hijos, trabajadores, seres humanos.
 No echarle la culpa a nadie de nuestros problemas, sino enfrentarlos con responsabilidad y no esperar a que nos lo resuelvan.
Nueva cultura Laboral.
Esta nueva cultura laboral tiene 8 objetivos centrales:
Fomentar la revaloración del trabajo humano, otorgándole la dignidad que le corresponde – No es un castigo, los trabajadores no son máquinas, llegan a nuestras empresas con la carga emocional de su casa, para bien o para mal, con el dolor de estómago o en algunos casos la cruda realidad. El trabajo es una forma de contribuir al desarrollo de nuestras familias y del país.
Propiciar niveles de remuneración justos y equitativos – Y aquí tenemos una bronca medio regular ¿te pagan bien aquí en la estación Carlos Martín por lo que haces, por el raiting, por las desmañanadas? ¿es justo y es equitativo para con los demás que trabajan aquí? ¿Menuda bronquita para los empresarios no? ¿Cómo lograr que a cada gente le paguemos lo justo y que sea equitativo? no igual, que quede claro, sino equitativo, a cada uno lo que se merece.
Impulsar la capacitación de los trabajadores y empresarios. De ahí programas como el PAC o créditos para la formación en calidad del gobierno.
Favorecer el cuidado del medio ambiente y la aplicación integral de las disposiciones relativas a seguridad e higiene. Nos vamos a acabar este planeta, ¿has visto el mugrero que hay a los lados de las carreteras, en las orillas del periférico, al lado de la recta, la peste del río zapatero? … sólo por eso no compre mi terreno en ese fraccionamiento que tiene campo de golf … lo compre un poco más atrás para que oliera un poco menos …
Estimular la creación de empleos y la preservación de los existentes mediante el uso racional de los recursos disponibles. En este momento conformémonos con el segundo, si nuestros señores diputados maduran y las reformas salen como verdaderas reformas, el año que entra por estas fechas estaremos en otra situación mucho más favorable y creo que con la posibilidad de crear más empleos y mejor pagados.
Consolidar el diálogo y la concertación como los métodos idóneos para que las relaciones obrero-patronales se desarrollen en un clima de armonía. ¿En términos coloquiales? Que dejemos de estar como perros y gatos, a ver como me friego a los trabajadores y a ver como transamos al patrón. Claro que hay diferencias o que ¿en tu casa no te piden de vez en cuando que le aumentes al gasto? ¿a poco le dices a tu señora que no hay? Negocias con ella, sí le subo al gasto pero tú bájale a la luz o al cafecito. Y cuando de plano no hay pues ves en dónde le recortas. Como el chiste entras a la época del consumismo. Con su mismo traje, con su misma corbata. Pero no hay que perder el diálogo para resolver las diferencias.
Promover el pleno cumplimiento de los derechos constitucionales, legales y contractuales de carácter laboral.
Reconocer la importancia de dirimir las controversias ante los órganos jurisdiccionales encargados de impartir justicia laboral. Como el consejero matrimonial o la pareja de amigos que te orientan en los problemas, si hay problemas acudes a ellos.
La nueva cultura laboral no es nueva en su definición, pero como todo, requiere un proceso de madurez, de consolidación y de aprendizaje, pero sobre todo de conciencia y de actitud de todos y aquí me refiero al primer principio básico no sólo de las relaciones laborales, sino de cualquier relación: La buena fe y la lealtad entre las partes son principios indispensables para el buen desarrollo de las relaciones, llámense en este caso laborales, pero podrían ser familiares, de negocio, de amistad. Sin buena fe y lealtad no hay forma de construir mejores relaciones entre empresarios y colaboradores.
Ese es el reto, crear una cultura laboral en México de respeto a la persona, de dignificar el trabajo, de reconocer que el éxito es de ambas partes: empresarios y trabajadores.
Ahora bien, lo interesante de este proceso consiste en identificar las actitudes de trabajo que forman parte de lo que llamaríamos la "vieja", pero al mismo tiempo, moderna cultura laboral y, como alternativa, el planteamiento de cuatro criterios básicos que modifican la concepción del trabajo y dan soporte a la nueva cultura laboral:
1. El reconocimiento de que el trabajador más que un recurso, es una persona, un ser humano.
2. El trabajo más que una mercancía es el medio para transformar la realidad.
3. Las organizaciones más que campos de batalla, son comunidades de desarrollo compartido y participativo.
4. La productividad más que una forma de explotación, es un resultado que se surge del enriquecimiento de las capacidades del trabajador.
FACTORES DE ÉXITO EN LA ORGANIZACIÓN MEXICANA
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) atraviesan por un proceso de cambio trascendental como resultado de la globalización y de la apertura económica que ha experimentado nuestro país. Estas empresas representan un alto porcentaje de las empresas totales del mismo, generan la mayor parte de los empleos actuales, y son parte medular del crecimiento económico nacional, ya que muchas familias dependen económicamente de ellas.
Antecedentes
Cómo alcanzar y sostener la ventaja competitiva es una cuestión para el éxito y la supervivencia de las empresas.
Diversos estudios nos indican que en países desarrollados esta capacidad de dirección estratégica juega un papel importante en el éxito y sobrevivencia de este tipo de empresas. Toda empresa que sea capaz de desarrollar una adecuada dirección y que cuente con las estrategias adecuadas podrá tener mayor probabilidad de éxito.
Las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Cómo es la dirección estratégica de las Pequeñas y Medianas Empresas? ¿Cuáles son las características de las Pequeñas y Medianas Empresas Exitosas? ¿Cómo son los factores de éxito internos de las Pequeñas y Medianas Empresas?
Factores de éxito en pequeñas y medianas empresas en Mexico
La importancia de las Pequeñas y Medianas Empresas en la economía de México sugiere que la comprensión del éxito de las empresas es crucial para la estabilidad y salud de la economía de la nación. En Observatorio Pequeña y Mediana Empresa (2003) (estudio evaluado y aprobado por la Comisión Intersecretarial de Política Industrial de la Secretaría de Economía, México), los autores ofrecen un número de causas generales para el éxito de las pequeñas y medianas empresas, como la Capacitación en dirección y problemática de empresa, Financiamiento para capital de trabajo y adquisición de activos fijos y modernización de la planta, Promoción y apoyo a las certificaciones ISO y otras técnicas de mejora de la calidad y productividad, Acciones de enlace oferta – demanda para proveeduría, Servicio al cliente, Crecimiento de las ventas, Crecimiento en empleados, son citas típicas para el éxito de las pequeñas y medianas empresas.
Estudios recientes (Meeham, 2002; McComb, 2001) demuestran que a pesar de la variedad de factores internos que llevan a las pequeñas empresas al éxito, casi todos están relacionados a la figura del emprendedor. Dentro de las diversas áreas del conocimiento que tienen que ser atendidas en el estudio del éxito empresarial, casi todas confirman que el fundador es la pieza fundamental para que efectivamente ocurra el éxito.
Los empresarios que recién comienzan deben tener presente que el éxito depende en gran medida de uno mismo y de las causas o circunstancias que se pueden controlar o modificar. Es fácil echarles la culpa a los demás, al estado o al entorno, cuando las cosas nos van mal. Sin embargo, tal como se ha visto, el éxito de los nuevos empresarios está fundamentalmente al interior de sus organizaciones de ellos mismos, buscar estos factores de innovación que nos lleven a tener una mejor ventaja competitiva, es el tema principal de este estudio empírico de las pequeñas y Medianas Empresas en México.
Muchas discusiones existen en la literatura sobre éxito, predominantemente se usa solo el criterio financiero. Es limitada la atención a otros tipos de éxitos dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas, como las metas personales de los dueños, la motivación por estar en ese negocio. Por lo tanto, las medidas de éxito para las Pequeñas y Medianas Empresas deben de reflejar una combinación de las características personales de los dueños y el medioambiente donde se encuentre la empresa.
Los éxitos de las Pequeñas y Medianas Empresas pueden ser medidos por diferentes criterios; uno puede ser el financiero y el no-financiero, aunque la literatura les pone más atención a las medidas financieras. Las medidas tradicionales del éxito de los negocios tienen su base en el número de empleos, retorno de la inversión, utilidades, salud financiera. Estas medidas de éxito llevan implícito otras medidas como crecimiento, calidad, innovación, dirección estratégica.
Qué son los factores de éxito
(Rockart, 1982), define a los factores críticos de éxito como: “las áreas clave en las que son absolutamente necesarios los resultados favorables para que un gerente en particular alcance sus metas”. Similar a esta definición, pero más simple, (Grant,1996) definen a los factores críticos de éxito como: “los elementos que hacen que una empresa sea exitoso”.
Por otro lado Eberhagen y Naseroladl(1992) definen a los factores críticos de éxito como “aquellas pocas variables que afectan a un administrador para alcanzar sus metas en su actual o futuras áreas de actividad”.
Existen áreas claves dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas para poder entregar un resultado exitoso. La metodología de factores críticos de éxito se basa en identificar estas áreas cruciales para tener éxito en una empresa. Rockart (1979) menciona que este método se enfoca en las necesidades individuales de información de los administradores y de cada una de sus necesidades actuales de información, ya sean duras o suaves.
Los Factores de Éxito representan las condiciones externas e internas que necesitan ser atendidas frecuente y cautelosamente por parte de los altos ejecutivos. Estos factores fijan las métricas del uso en el control operacional y la planeación estratégica. (Luck, 1996).
En México como en otros países, existen muchas organizaciones que no tienen orientado o encaminado sus metas, prioridades y recursos, por lo que, el utilizar los factores críticos de éxito serán la base para generar un nuevo perfil. Los factores críticos de éxito permitirán a los altos ejecutivos delinear sus prioridades y orientar sus recursos.
La clave del éxito de las organizaciones actuales se puede definir en enfocar los recursos críticos de las actividades diferenciales entre el éxito o el fracaso de ellas. Esto se toma en consideración para el aprovechamiento de los recursos críticos dando como resultado un mejor desempeño y resultados de cada proceso en la organización.
Pequeñas y Medianas Empresas en el Pais.
La importancia que las pequeñas y medianas empresas tienen en el desarrollo económico de México, radica en la cantidad de establecimientos de este tipo que existen en nuestro país: aproximadamente el 95.0% de las empresas en México son micro-industrias, 4.8% de las empresas establecidas, corresponden a la clasificación Pequeña empresa (3.9%) y Mediana empresa (0.9%), tan solo el restante 0.2% corresponde a grandes empresas y ocupan al 64% del personal de la planta productiva del país (INEGI, 2004).
Es difícil pretender en una definición recoger todos los elementos que determinan que una empresa sea “pequeña” o “mediana”, ni los que diferencian a las empresas, los sectores o los países en sus distintos niveles de desarrollo.
Las empresas pueden ser clasificadas considerando su giro, en empresas de servicio, comerciales e industriales. A su vez, éstas pueden clasificarse considerando el número de empleados que laboran y el volumen de ventas medido en salarios mínimos anuales. La justificación de subdividir a las empresas por tamaño, radica en el hecho de que entre éstas existen diferencias de diversa índole en nivel de inversión, empleo, tecnología, organización, entre otras (Ibrahim and Goodwin, 1986).
De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 25 de Abril de 2003, se establecen los criterios de estratificación de las empresas en México de la siguiente manera
Fuente: Diario Oficial de la Federación (2003).La importancia de este tipo de empresas es que contribuyen en todos los países del mundo, con la mayoría absoluta de los establecimientos productivos, el empleo y el ingreso nacional, constituyendo la columna vertebral del mercado interno, el desarrollo regional y la masificación del bienestar de la población (Zevallos, 2003). Ante esto, nadie puede negar la importancia que tienen las Pequeñas y Medianas Empresas para el desarrollo económico de un país.Las Pequeñas y Medianas Empresas constituyen en todo el mundo la base del desarrollo empresarial. Según un estudio realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD por sus siglas en inglés) en el 2002, la Pequeñas y Medianas Empresas representan entre el 96 y 98 % de las empresas existentes en los países miembros de dicha organización y son las principales generadoras de empleo, ya que representan entre el 57 y el 81 % de empleos en dichos países por lo que generan el 70% de PIB.
En la Unión Europea representan más del 99% de los 12 millones de empresas que hay, ocupan más del 70% de los trabajadores y generan casi el 70% del PIB, mientras que en México ocupan el 99.7%, representan el 64% de empleos y generan el 42% del PIB. Dadas las cifras, nadie puede negar que las Pequeñas y Medianas Empresas sean fundamentales para el empleo, tanto por el número de trabajadores de que disponen actualmente, como por su capacidad para generar empleo.
Las pequeñas y medianas empresas deben de ser consideradas como mas creativas e innovadoras que las grandes empresas (O´Shea, 1998), tienen mas libertad de expresión inherente su tamaño, que ayuda a facilitar y encargarse de la conducta innovadora. Sus mercados son más limitados, tiene una gran flexibilidad en su estructura productiva (Evans and Moutinho, 1999), tienen la capacidad para operar con pequeños márgenes de ganancias y pueden tomar decisiones más rápida, estas empresas tiene una limitación en capital financiero, recursos humanos, materiales y recursos informativos.
Típicamente las pequeñas y medianas empresas son relativamente pequeñas en la industria que pertenecen, su evolución continua es de incertidumbre, generalmente no pueden formular una planeación, pueden tener una actitud mala hacia los detalles minuciosos de los procedimientos diarios (Bennett, 1993), y muestran una alta personalidad en la administración de la empresa de acuerdo al estilo del dueño (Stokes and Fitchew, 1997).
Así mismo, la aplicación del talento y especialización del dueño, en donde el gran conocimiento que el dueño tiene en un área especial es benéfico para ellas en virtud de que éste es quien toma las decisiones. Tal ventaja es importante considerando que las empresas triunfadoras dedican mucho tiempo al trabajo y que mejor que la persona principalmente interesada en ella lo haga. Una de las características más relevantes de las pequeñas y medianas empresas es el papel del propietario.
En la pequeña empresa, el dirigente cumple tareas de dirección y de operación, pues es el que visiona el qué hacer del negocio, él también es quien ejecuta lo que logra imaginar, consigue el financiamiento necesario, diseña los productos y los procesos, compra la tecnología y los insumos más importantes, administra todos los bienes físicos y al personal, produce, enseña a otros a que lo hagan y supervisa el trabajo, vende la mayoría de lo producido. Sólo en la medida en que madura como directivo y que encuentra colaboradores confiables es que va delegando estas funciones.
En México, el éxito no goza de una imagen tan positiva. Más bien genera actitudes de celos y, tiempo atrás, se le consideró como algo indeseable. Sin embargo, en la actualidad, está imagen del éxito está cambiando. Para potenciar las posibilidades de éxito es necesario prepararse, visualizar y analizar la mayor cantidad posible de situaciones, antecedentes y alternativas.
La creatividad y la capacidad de innovación constituyen un factor fundamental del éxito empresarial. La creatividad y la innovación no se refieren únicamente a los productos, se refiere a todas las áreas del funcionamiento integral de las organizaciones.Dirección y Estrategia
“El líder debe de estar donde esta la acción y el trabajo, dirigiendo, entrenando y apoyando a la gente a mejorar sus esfuerzos, como un generador de entusiasmo para disfrutar del proceso” (Richard S. Jonson).
El aumento de las presiones competitivas globales, la rápida proliferación de las nuevas tecnologías, la mayor complejidad de los mercados y la necesidad de una mayor productividad y calidad ha hecho surgir, como respuesta, un “pensamiento estratégico” en las empresas.
Es por ello que resulta de interés analizar si las Pequeñas y Medianas Empresas en México, han adoptado esta perspectiva estratégica y, en su caso, qué características tiene dicho enfoque. Para ello, se analizo cuatro aspectos básicos que nos pueden ayudar a determinar las peculiaridades estratégicas de dichas empresas: (1) los principales factores competitivos del entorno en el que desarrollan sus actividades, (2) la planeación estratégica y las tipologías estratégicas adoptadas, (3) los recursos y capacidades fundamentales en los que apoyan su competitividad y (4) las alianzas y acuerdos de cooperación que realizan con otras empresas. Dichos aspectos se analizan seguidamente.
Planeación y Topologías Estratégicas
El proceso de planeación estratégica implica la realización de una serie de actividades formalizadas por parte de las empresas encaminadas a identificar objetivos y metas, y a analizar el ambiente externo y los recursos internos para así conseguir identificar oportunidades y amenazas del entorno y determinar fortalezas y debilidades de la organización (Navas y Guerras, 2002). Este proceso permitirá a la empresa formular estrategias adecuadas a sus objetivos, teniendo en cuenta la situación interna y externa.Estrategias Competitivas
“Una pequeña y mediana empresa requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el éxito” (Waterman Robert).
Una vez analizado el proceso de planeación estratégica, en el que se examinan las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas de su entorno, el siguiente paso consiste en formular e implementar una estrategia. Dicha estrategia debe permitir a la empresa capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente. En definitiva, la estrategia se relaciona con un conjunto de comportamientos que tiene la empresa y que vienen determinados por un proceso de toma de decisiones de los directivos que están encaminados a la consecución de una ventaja competitiva sobre los rivales.
Factores competitivos
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980) constituye una potente metodología de análisis que permite conocer cuáles son las principales características del entorno competitivo en el que las Pequeñas y Medianas Empresas en México desarrollan sus actividades.
En concreto, con este modelo se analizan las características de la industria, medidas por cinco factores: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder negociador de los compradores y el poder negociador de los proveedores.
Así, el modelo de Porter permite investigar acerca de la estructura de la industria, señalando las oportunidades y amenazas que las Pequeñas y Medianas Empresas en México, tienen a la hora de competir dentro de su entorno específico.
Principales Recursos y Capacidades
El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que pueda acceder. Este enfoque adopta, por tanto, una orientación interna, más que externa, para la formulación de la estrategia de la empresa.
Para realizar el análisis estratégico interno es preciso identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización y en los cuales se apoyan para alcanzar el éxito competitivo. Siguiendo a Grant (1996), se pueden distinguir entre recursos tangibles físicos y financieros y recursos intangibles, tecnológicos, organizativos y humanos, siendo la combinación de estos últimos los que determinan las capacidades de la empresa.
Cooperación entre Empresas
La alianza o la cooperación entre empresas supone, pues, un procedimiento mediante el cual se establecen vínculos y relaciones entre empresas, a través de fórmulas jurídicas o bien con acuerdos explícitos o tácitos que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.Las condiciones actuales de inestabilidad y complejidad del entorno exigen a las empresas adoptar estructuras más flexibles y conseguir mayores recursos para afrontar el reto tecnológico. Hay muy pocas empresas con los recursos suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia, por lo que la cooperación se configura como una opción muy interesante de cara a conseguir un nivel competitivo aceptable (García, 1993).
TENDENCIAS DE RECURSOS
Con la apertura de los mercados y la globalización de la economía, con la entrada de capitales extranjeros y nuevos flujos de inversión, el campo laboral en México está cambiando y lo seguirá haciendo.
"La apertura económica y los tratados comerciales han modificado las tendencias del mercado laboral en México y en todo el mundo, en donde se han incrementado los horizontes para los más talentosos y capacitados profesionales, para quienes dominan varios idiomas y para aquellos que tengan la flexibilidad de deslindarse de su ciudad."
Esta última circunstancia obedece sobre todo al gran desequilibrio en la geografía del empleo en México: mayor concentración de empleadores en el centro y norte del país y falta de talentos, y escasez de trabajo en el sur y gran concentración de la población del país.
Aunado a este desequilibrio laboral, existe otra tendencia que impacta directamente en México: "Del 4% de desempleo en Estados Unidos, 1% corresponde a niveles profesionales, lo que indica la existencia de una gran demanda de personal capacitado. La solución que ha adoptado dicho país para satisfacer esta necesidad es atraer talento del exterior."
Entre los factores que las empresas exitosas han considerado para construir su éxito comercial podemos mencionar las siguientes:
+ Tiempo.- Considerado desde el punto de vista de la oportunidad en satisfacer las necesidades del cliente en el momento en que lo requiere y desea. ¿Se imagina qué le sucedería a un hospital que no tuviera oportunidad al atender las urgencias que se presentan entre los pacientes? Ese es el enfoque al que nos referimos: ofrecer solucionar las necesidades de los clientes con oportunidad.
+ Conveniencia.- Dar todo tipo de facilidades y comodidad a los clientes para solucionar sus necesidades, como ubicaciones accesibles, horarios ampliados, simplificación de la vida, facilitar la compra y el consumo, etc. La clave en este aspecto está en saber adaptarnos a las nuevas necesidades en los cambios de hábitos en la vida de los consumidores.
+ Calidad.- Desde el éxito de las empresas japonesas en la década de los 80 los mercados se han vuelto cada vez más exigentes en cuanto a la calidad, lo que ha permitido que algunas empresas basen su éxito en ofrecer calidad y estandarización a los clientes, superando lo que logran sus competidores y conquistando la lealtad de los consumidores. Con el advenimiento del «ISO 9000», prácticamente cualquier empresa puede lograr estandarizar sus procesos para asegurar su calidad. Y esta es una condición indispensable para pensar en el éxito.
+ Diseño y Moda.- Este es otro importante factor que ha traído el éxito a importantes empresas, pues las personas aprecian y valoran el diseño en toda su extensión, así como las tendencias que conocemos como Moda, que tienen gran influencia en el comportamiento de las personas. Hay negocios en los que estar al día en las tendencias de la moda y del diseño es la diferencia entre ganar o perder y hay negocios (especialmente los que compiten con productos chinos), en los que la Moda puede ser su tablita de salvación.
+ Tecnología.- Sin duda en este siglo XXI, llamada la “era del conocimiento”, el desarrollo de tecnología ha sido la clave para que algunas empresas se hayan convertido en tremendos éxitos. En computación e informática, internet, genética, robótica, agroindustria, farmacéutica, comunicaciones, energía, nanotecnología, nuevos materiales, etc., hay cada día nuevos avances que han ayudado a construir muchas empresas exitosas y seguramente esta será una fuente de nuevos éxitos en el futuro.
+ Seguridad.- Y si la tecnología está marcando la pauta en muchos negocios, la seguridad también se ha convertido en un factor de éxito cada vez más importante. No cabe duda que tanto a nivel macroeconómico, como en aspectos individuales la seguridad ha adquirido gran relevancia y es la base para que muchas empresas hayan logrado triunfar en el mercado.
+ Entretenimiento.- Desde siempre se ha dicho que las personas necesitamos «pan y circo» y en estos tiempos los negocios que han sabido ofrecer novedades en el entretenimiento han tenido excelentes resultados. Solamente hay que pensar en todo lo relacionado con juegos electrónicos para darnos cuenta de la importancia de este factor en la construcción de historias de éxito en los negocios.
+ Emotividad.- Por supuesto que muchos productos han construido su notoriedad gracias al manejo que han hecho de los aspectos emocionales, lo que les ha permitido lograr que importantes segmentos del mercado los prefieran y se identifiquen con sus marcas. Es interesante destacar que los lazos basados en aspectos emocionales son mucho más fuertes y duraderos que los creados con base en otros factores.
+ Status.- Y no cabe duda que muchas personas valoran el status, por lo que aquellas empresas que han logrado comunicar que ser sus clientes es una cuestión que da status y distinción, han obtenido un enorme éxito. Además este tipo de negocios tienen la ventaja que pueden tener una proyección internacional, pues el concepto de status tiene generalmente aceptación en todo el mundo.
Una de las cualidades que debe fomentar todo emprendedor es la capacidad para observar lo que está pasando en el mercado y deducir las tendencias para adelantarse a las mismas y aprovechar antes que nadie las preferencias y necesidades de un segmento del público.
En primer lugar sobre la gran importancia que ha ido adquiriendo el llamado «mercado de los pobres».
Hasta hace unos años los especialistas en mercadotecnia recomendaban enfocarse a la «clase media» por su capacidad de compra; hoy sin embargo nos hemos dado cuenta que la clase media ha sufrido una pérdida de poder adquisitivo y la saturación de empresas que ofrecen satisfactores para ese sector ha hecho que ya no sea tan atractiva.
Por el contrario el mercado de los pobres no ha sido atendido adecuadamente y las empresas que se han percatado de esa oportunidad y se han avocado a ofrecer productos y servicios para ellos, están haciendo un gran negocio. Baste mencionar a «Waldo’s», «Elektra», «Famsa», «Bodega Aurrerá», «Farmacias de Similares», etc.
Pero también podemos señalar al propio «Cemex» que desarrolló un exitoso programa para la promoción de la autoconstrucción y sus productos llamado «Patrimonio Hoy» dirigido a este enorme segmento de la población de nuestro país.
Adicionalmente podemos darnos cuenta que las «microfinanzas» también se han empezado a desarrollar con tremendo éxito. Solamente tenemos que mencionar a «Compartamos», una de las empresas pioneras en este mercado, que ha demostrado que es posible prestarle dinero a los pobres sin necesidad de garantías o avales y hacer un gran negocio.
Otra tendencia en el mercado es la creciente importancia que está teniendo el mercado de los «Adultos Mayores». Esta tendencia está dada por el incremento en la «esperanza de vida» de las personas que se ha visto notablemente incrementada gracias a los avances médicos del siglo XX; pero también por el cambio de hábitos en las personas mayores de 65 años, que reclaman un papel más activo y que no se conforman con una actitud derrotista o terminal de su vida.
Actualmente las personas mayores de 65 años requieren de productos y servicios adecuados a sus necesidades y deseos y están dispuestos a pagar por ellos. Y si bien en nuestro país todavía hay amplios sectores de Adultos Mayores que no tienen suficientes recursos para cubrir sus necesidades, paulatinamente se va conformando un «mercado de la Tercera Edad» que seguramente será de gran valor económico en los próximos años.
Además Adultos Mayores de Estados Unidos y Canadá están empezando a desplazarse para vivir o pasar largas temporadas en nuestro país (especialmente en invierno), lo que está abriendo nuevas oportunidades en Campeche, Baja California, Sonora, Quintana Roo, etc.
Otra tendencia que se está dando en los mercados y que considero que debemos analizar es la cada vez mayor preferencia de los consumidores hacia los productos naturales, ecológicos y saludables, lo que abre una enorme gama de oportunidades de nuevos negocios.
Si revisamos por partes esta tendencia, podremos ver que las personas están tratando de regresar a lo básico: ya no queremos aditivos químicos en los alimentos, pues nos hemos convencido que al ingerir una gran cantidad de materias sintéticas estamos favoreciendo el desarrollo de enfermedades crónico-degenerativas como la diabetes o el cáncer.
Esta es la causa de que los jóvenes estén prefiriendo tomar agua simple o bebidas frutales a los refrescos embotellados que acostumbrábamos consumir; o que los productos orgánicos estén teniendo un gran auge en los países del primer mundo (que tienen los recursos para pagar su mayor costo).
En nuestro país hay muchas muestras de que esta tendencia ofrece excelentes oportunidades de negocio, pero si mencionamos a la Pyme «100% Natural», creo que nos queda claro que podemos encontrar nichos aún no satisfechos y que podríamos aprovechar.
Y si nos enfocamos al aspecto ecológico podemos comprobar que va creciendo la conciencia acerca del respeto que debemos tener hacia nuestro planeta, pues los resultados de haber afectado el equilibrio ecológico están a la vista con el incremento de huracanes, tsunamis, sequías, calentamiento global, etc.
En esa mayor conciencia podemos encontrar la razón del interés en las fuentes alternativas de energía (solar, eólica, etc.); en los automóviles híbridos (con una combinación de motor de gasolina con otro eléctrico); pero también en el «ecoturismo», los materiales reutilizables, el reciclado de la basura, etc. Y en todas estas situaciones hay oportunidades para nuevos negocios.
Una tendencia adicional que creo debemos revisar es la que tiene que ver con la importancia que actualmente se le da a lucir una buena figura, lo que da origen a una amplia gama de productos y servicios dietéticos; alimentos nutritivos, así como artículos y aparatos para hacer ejercicio, gimnasios, etc.; productos para mejorar la figura o para ocultar el exceso de peso; etc.